Groupon ataca agora nas altas rodas

Por essa, você talvez não esperasse. O maior site de compras coletivas do mundo, o Groupon, lançou ontem um novo serviço, chamado Groupon Reserve, que permite aos consumidores fazerem reservas em alguns dos restaurantes mais conceituados de algumas cidades americanas. Os descontos são significativos, principalmente considerando o tipo de estabelecimento: 20%-40% da conta. O Groupon Reserve está disponível em Atlanta, Boston, Chicago, Denver, Los Angeles, Miami, New York, Philadelphia, San Francisco e Washington, D.C. No final de 2013, a empresa de compras coletivas promete expandi o serviço para outras cidades americanas e do mundo. A Zona de Desconforto

Consumidores preferem sites otimizados para mobile Continue lendo »

Em outubro passado, publiquei notícia sobre um programa de fidelidade que o Groupon iria lançar no mês seguinte, usando como mercado teste a cidade de Philadelphia. O nome do programa era Groupon Rewards (vamos dar um desconto para a criatividade) e focava, equivocadamente na opinião do blog da Colloquy, ainda mais na redução de preços. Pois parece que a empresa tomou gosto, pois surge agora a notícia de outro programa, o Groupon VIP. Continue lendo »

O novo Merchant Center online permite aos varejistas clientes do gigante das compras coletivas uma visão abrangente do desempenho de suas ofertas no  Groupon Now! e no Groupon Rewards. Seu painel detalha inclusive o feedback do consumidor. A nova ferramenta permite rastrear os comentários dos consumidores e o desempenho em termos de aquisição, gasto incremental e ROI. Continue lendo »

Segundo o Mashable, o serviço de geolocalização Foursquare está adicionando um novo componente de marketing ao seu popular aplicativo móvel. Em breve, a startup vai incorporar ofertas diárias de parceiros como Groupon, LivingSocial, Gilt Groupe e outros em seu produto.

Em uma entrevista ao Wall Street Journal, Dennis Crowley, co-fundador e CEO do Foursquare, declarou que a empresa estará oferecendo cupons desses parceiros de marketing aos usuários do serviço — e ficando com uma parte da receita.

Atualmente, o Foursquare é um canal de marketing para cerca de meio milhão de negócios, geralmente pequenos e médios. Eles oferecem os “specials”, incluindo descontos e brindes, aos usuários que fizerem check in em suas lojas. Mas não pagam por esse privilégio e o Fourquare não tem nenhuma receita com essas ações.

Recentemente, o Foursquare ultrapassou 10 milhões de usuários. Além disso, levantou 50 milhões de dólares em uma rodada de investimentos no mês passado.

O site de compras coletivas Groupon celebra seus primeiros 365 dias de operação no Brasil de forma inusitada. Apenas nesta terça-feira (28/6), clientes em 25 localidades do País poderão comprar uma surpresa por 3,65 reais – o valor normal é 9,90 reais. Leia no IDG Now

Ou de qualquer outra forma, desde que nova. Porque, verdade seja dita, a onda de sites de compras coletivas já está na fase de esgotamento. Pelo menos no modelo criado pelo GroupOn e seguido aqui entre nós pelo Peixe Urbano, pelo ClickOn, pelo Oferta Única, pelo… enfim, pelas centenas de sites que estão na mesma toada.

Por que, esgotamento? Em primeiro lugar, porque o custo de aquisição de um novo cliente foi para as nuvens. Fala-se em mais de 50 reais. Imagine quanto esses sites que saíram na frente teriam que gastar hoje para montar a base que possuem atualmente. Algumas centenas de milhões de reais. Em vez de lançar o Imperdível, teríamos que lançar o Impensável.

A aposta agora é em qual será o próximo modelo.

Uma novidade que pintou recentemente foi o  u-Deals, site criado em San Francisco, pela Loopt, um mashup de FourSquare com compras coletivas já famoso na região. No u-Deals, você escolhe o que deseja comprar com desconto. Se quiser visitar um bar, por exemplo, você manda a sugestão à empresa que, se identificar ali uma boa oportunidade de negócio, procura o estabelecimento. A partir daí, basta chamar os convidados e esperar até que a oferta apareça. Quando isso acontecer, todos os cadastrados recebem um link que dá direito ao cupom.

A gente aqui no Laboratório está fazendo alguns experimentos. E você, já tem uma idéia do próximo “groupon”?

Especialistas temem nova bolha na internet

A alta das empresas e o otimismo exacerbado sobre a internet criou risco de que aconteça uma nova bolha no setor, que já vivenciou o problema nos anos 2000. Especialistas ouvidos pela Folha de S.Paulo afirmam que a supervalorização de companhias como Facebook, LinkedIn ou mesmo o Groupon são a principal preocupação.

O problema não é a valorização em si, mas o fato de as empresas não oferecerem planos claros sobre seu futuro. No caso do Facebook, por exemplo, cuja avaliação de mercado é estimada em US$ 50 bilhões, não se sabe qual será seu próximo passo, ainda mais com Mark Zuckerberg fazendo questão de negar propostas como o aparelho telefônico com a marca da empresa. “Não sabemos como ele conseguirá ampliar as receitas para justificar sua valorização, que no caso de um IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) pode subir mais”, disse à Folha Greg Sushinsky, investidor que há 20 anos atua no Vale do Silício.

Com o Google foi diferente. Em 2004, quando a companhia resolveu abrir capital (antes mesmo do IPO), já havia certa confiança por parte dos investidores porque eles podiam ver os negócios que sustentariam tal valorização durante os anos seguintes. Mesmo sem essa segurança, acredita-se que o Facebook inicie a abertura de capital em 2012.

LinkedIn e Groupon caminham da mesma forma. O primeiro, que funciona como rede social para negócios, tem valor de mercado estimado em US$ 2 bilhões; o segundo, que estreou o mercado de compras coletivas, alcançou US$ 7,8 bilhões – mesmo tendo sido lançado em novembro de 2008.

Um caso que serve de exemplo para os temores dos analistas é o do Second Life, rede social que prometia dar uma realidade alternativa aos usuários. O site foi criado há oito anos e alcançou pico entre 2002 e 2006, quando chegou a registrar quase 5 milhões de pessoas, mais centenas de empresas. Mais tarde, o recurso se tornou desinteressante e todo o investimento posto nele desapareceu; como não houve um “plano B”, a empresa não conseguiu se reerguer.