Programas de Fidelidade: a estratégia bifurcada

28/05/2017

No início de 1994, durante a apresentação do projeto de fidelidade, aquele que viria a ser o Programa Smiles, para a área de vendas da Varig, ouvi o diretor de marketing da empresa aérea, cujo nome sempre me escapa, declarar, em tom quase semichoroso, que a criação do programa de milhagem da companhia era “um mal necessário”.

Oito anos depois, no início de 2002, o “mal necessário” era praticamente a única coluna que ainda restava a segurar a empresa, carcomida pela atuação de executivos que não enxergavam um palmo além de um nariz que só servia para farejar maneiras de sobreviver no tiroteio permanente que era o modelo de governança daquela companhia aérea.

Houve exceções, claro. Com o Fernando Pinto à frente de uma equipe de profissionais que, em sua maioria, viera do mercado, pareceu por um tempo que a Varig voltaria a voar com segurança.

E o próprio Smiles também se destacava: a equipe liderada por Amauri Cabral conseguiu criar e manter um centro de excelência gerador de fortes receitas incrementais. Em 2001, por exemplo, o programa obteve um resultado operacional de 60 milhões de dólares – que, da mesma forma que os resultados dos anos anteriores, serviu apenas para abater o imenso prejuízo que a empresa como um todo realizava ano após ano.

Mas não é disso que quero falar. Estou apenas contextualizando um pouco para que vocês entendam como surgiu e se fortaleceu a ideia de fazer um spin-off do programa.

Parecia – e ainda parece para muita gente – a solução lógica. De um lado…

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