O passivo de pontos dos programas de fidelidade é realmente um problema tão grave?

19/02/2017

liabilityVocês certamente estão familiarizados com a expressão “passivo de pontos”, liability em inglês. Significa a quantidade de pontos ou milhas que foram creditadas nas contas dos participantes de um programa de fidelidade, mas que ainda não foram resgatadas. Os volumes crescentes desses pontos ou milhas costuma assombrar os sonhos dos gestores dos programas e sempre foi um dos principais obstáculos nas ocasiões em que defendi a adoção dessa estratégia por empresas meus clientes ou prospects. Por isso mesmo, vocês vão entender meu entusiasmo com o artigo que comento a seguir, escrito por David Feldman, da Catchit Loyalty, Australia. Ele demonstra de forma clara que o diabo não é tão feio afinal como se pensa.

Para começar, ele comentou a dificuldade de obter informações sobre o passivo de pontos dos programas de fidelidade, pois os diretores das empresas temem que os participantes resgatem pontos ou milhas mais rapidamente do que consideram saudável para elas. No caso das empresas aéreas, essa relutância é muitas vezes escondida atrás da desculpa de que seus parceiros de cartão de crédito e bancos não querem que os detalhes sejam divulgados.

Mas há empresas que, porque operam seus FFPs como entidades separadas, relatam mais abertamente o desempenho de seus programas, em graus variados. A American Airlines é uma delas. A análise do AAdvantage, que é o decano dos programas de fidelidade das empresas aéreas, e que no final de 2015, havia mais de 853 BILHÕES de “frequent flyer miles” em circulação – um passivo total de US$ 2,45 bilhões – permitiu ilustrar que, longe de ser uma “ameaça” para a companhia aérea, isso era realmente um sinal saudável de uma unidade de negócios lucrativa.

Antes de começar a analisar mais detalhadamente o passivo do programa de fidelidade, Feldman explicou que existem dois tipos de milhas de passageiro frequente: as “milhas voadas”, que são geradas pelos voos dos participantes, e as “milhas de parceiros”, que a companhia aérea vende para terceiros, como bancos, hotéis, locadoras de carros, etc.

Este vídeo, em inglês, explica bem a questão.

A American Airlines contabiliza os dois tipos de milhas de maneira diferente.

Milhas voadas

Em 2015, como mostra o gráfico abaixo, a American Airlines registrou um passivo de “milhas voadas” de US$ 657 milhões, calculada segundo o método “Custo Incremental”, que é definido pela própria AA da seguinte maneira: “O custo incremental inclui principalmente os custos unitários incorridos com combustível, alimentos e seguros, bem como as taxas incorridas quando os prêmios de viagem são resgatados em companhias aéreas parceiras. Nenhuma margem de lucro ou sobrecarga é incluída no acréscimo do custo incremental. ”

A análise da Catchit Loyalty revelou que, em 2015, o custo incremental de um prêmio de 25.000 milhas foi de cerca de US$ 35. Dito de outra forma, o custo médio por ponto foi de aproximadamente US$ 0,0014 – uma estimativa “breakage-adjusted”, ou seja, que leva em consideração milhas que provavelmente expirarão sem ser resgatadas. “No cálculo do passivo, estimamos quantos créditos de milhagem nunca serão resgatados para viagens e excluímos aqueles créditos de milhas da estimativa do passivo. Estimativas são feitas também para o número de milhas que serão usadas para resgate de prêmios e o número de prêmios de viagem que serão resgatados em companhias aéreas parceiras “.

Milhas de parceiros

A American Airlines vendeu 182,7 bilhões de milhas para bancos e outros parceiros em 2015, o que gerou uma receita estimada de US$ 2,25 bilhões. Essas milhas foram vendidas por aproximadamente 1,2 centavos de dólar cada.

Quando as milhas são vendidas a terceiros, a receita é dividida em dois componentes: marketing e transporte.

No primeiro caso, de acordo com a American, “representa serviços fornecidos aos nossos parceiros de negócios, referindo-se principalmente ao uso da marca americana e ao acesso às listas de participantes do programa de fidelidade”. O componente de marketing também abrange o acesso ao VIP Lounge e os serviços de bagagem para os portadores de cartões co-branded. Em 2015, o componente de marketing das vendas de milhas reconhecidas no momento da venda, foi de aproximadamente US $ 1,5 bilhão, ou cerca de US $ 0,008 por milha.

Já o componente de transporte “representa o preço de venda estimado de prêmios de viagens futuras” e é avaliado em “um montante significativamente superior ao custo incremental”. Esse componente é diferido e registrado no passivo como “Receita Diferida”. Em 2015, a American diferiu aproximadamente US$ 750 milhões da venda de créditos da milhagem, ou seja, em torno de US$ 0,004 por a milha.

Se olharmos novamente para o gráfico acima – podemos ver que no final de 2015, a American tinha um saldo de Receitas Diferidas de US $ 1,796 bilhões.

A essa altura, a pergunta que qualquer especialista em contabilidade estará se fazendo é se estamos falando mesmo de um “passivo”. Inclusive porque o componente de receita diferida também é dividido em duas outras sub-seções: os US$ 503 milhões reais rotulados como “Passivo de Milhas Vendidas “, que é o que realmente custa à American quando essas milhas são resgatadas; e o lucro de receita diferida de US$ 1,293 bilhões, que é a margem de lucro incorporada ao “valor justo” das milhas quando foram diferidas. De modo que o passivo de uS$ 2,45 bilhões que a American disse que tinha em 2015 na realidade representa um custo de US$ 1,16 bilhões.

O que acontece com os outros US$ 1,29 bilhões? É a receita que entra nos números de receitas da American quando as milhas são resgatadas.

O passivo real

Feldman afirma que é importante prestar atenção ao passivo real do seu programa de fidelidade. No caso da American, entre os anos 2013 e 2015, o passivo total teria diminuído em US$ 559 milhões. Só que não. Se olharmos de outra maneira, somando o passivo das “milhas voadas”e o passivo das “milhas de parceiros”, o passivo real aumentou em US$ 66 milhões.

Em outras palavras, tudo depende de como se vai contabilizar esse passivo. Dependendo do modelo, os números podem mudar bastante. E as previsões podem ficar muito mais precisas, o que é mais importante. A American usa tipicamente médias históricas de 12 meses para estimar padrões de redenção futuros, incluindo permitir alterações de programa promulgadas e mudanças esperadas no comportamento do participante.

Para garantir uma modelagem sólida, é fundamental que se faça algumas perguntas, do tipo…

Quantos pontos devem ser resgatados?

Quantos prêmios serão em classe econômica vs. executiva ou primeira classe?

Quantos prêmios serão resgatados na American e em companhias aéreas parceiras?

Quantos prêmios serão resgatados em vôos vs resgates não-vôos?

Qual é o ponto médio de equilíbrio de pontos?

Qual é a quebra esperada (taxa de milhagem-expiração)?

Além disso, os membros podem ganhar pontos de várias fontes diferentes, muitas vezes com diferentes taxas de receita / custo. Por exemplo, um participante pode ter alguns pontos de voar, alguns de um cartão de crédito, e alguns de completar pesquisas on-line. A companhia aérea deve fatorar essa mistura de milhas em suas previsões econômicas e estimativas.

Ainda confuso? Feldman coloca dessa maneira: se todo mundo resgatasse todas as suas milhas do AAdvantage amanhã, em vez de a American falir, a companhia teria sucesso em limpar o seu passivo do balanço e no processo também registrar saudáveis US$ 1,293 bilhões em receitas adicionais.

É claro que, no mundo real, existem restrições para isso ocorrer, como a disponibilidade de assentos de recompensa. Mas para um programa de fidelidade que tenha um CFO esclarecido e um conjunto bem gerenciado de resgates de baixo custo (como resgatar seus pontos do Hilton na Amazon), ressalta Feldman, os resgates não são nada a temer. Eles oferecem tanto uma elevação na fidelidade como resultados financeiros positivos.

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